Het ontwikkelproces

Stap 1: Visie-ontwikkeling

Veranderen zonder een visie zorgt voor onduidelijkheid en onrust. Een organisatie en haar medewerkers hebben houvast nodig. Waarom doen we de dingen die we doen? Wat is onze filosofie daarbij? Wat zijn onze overtuigingen? Een visie zegt iets over wat voor een organisatie je wilt zijn en hoe je naar je medewerkers kijkt. Wat is je identiteit? Wie ben je? Wie zijn jullie? Waar kom je ’s ochtends je bed voor uit? Het vormen van je organisatie-identiteit is heel belangrijk. Hoe je naar jezelf kijkt, zegt iets over wanneer je het goed of minder goed doet. Hier wil je geen onduidelijkheid over hebben. Onduidelijkheid kan sociale onveiligheid veroorzaken en ervoor zorgen dat niet iedereen dezelfde kant op kijkt. Ik zal dit illustreren met een voorbeeld.

Stel, ik ben zorgverlener. Hoe ver moet ik gaan in het verlenen van zorg? Wanneer ben ik een goede zorgverlener? En kijk ik hier hetzelfde naar als mijn collega’s? Mag een zieke patiënt mij bijvoorbeeld uitschelden? Mag ik tot laat gebeld worden? Blijf ik doorbehandelen? Dezelfde vraag kunnen we stellen aan een leerkracht. Is een leerkracht tevens verantwoordelijk voor de vorming van de mens-leerling of is de leerkracht er alleen voor het overdragen van de stof? Wie we zijn, heeft betrekking op onze acceptatie van risico’s. Een bouwvakker die fietspaden aanlegt en elke dag in het fijnstof en de gevaarlijke stoffen staat, zegt in interviews dat dit risico bij zijn werk hoort. Je kunt je afvragen of dat zo is. Is het werken onder gevaarlijke omstandigheden onderdeel van je organisatie-identiteit? Denk in je visievorming dus na over je organisatierichting, je omgang met risico’s en hoe je naar je mensen kijkt

Stap 2 en 3: Missie & keuzes maken

Een visie wil je vertalen naar een stip op de horizon. Probeer lege boodschappen te voorkomen. Nul doden en nul gewonden: dat hoor ik heel vaak als missie. Ik zie een missie meer als een concrete richting en beleid. Stel dat je dit echt wilt, wat moet je daar dan voor doen en laten? In het geval van de zorgverlener betekent dit dat de patiënt als risico wordt gezien en dat zijn welzijn niet meer prevaleert boven het welzijn van de medewerker. Dat betekent dat patiënten worden begrensd en dat er keuzes worden gemaakt. In het geval van de bouwvakker die giftige fietspaden aanlegt, betekent dit dat de organisatie tegen haar klanten zegt alleen maar gifvrije fietspaden te willen aanleggen. Dit kan betekenen dat de levensduur korter wordt. Dat is een keuze. Een missie vertaalt het maken van je visie naar keuzes over een periode van tijd. Een missie moet in lijn zijn met wat je doet. Niet het een zeggen en het andere doen. Helaas zie je in de praktijk als het gaat om veiligheid veel lege boodschappen. We zeggen wel 'safety first' totdat de tijd dringt of de klant belt. Wanneer zeggen en doen uiteenlopen, is dit een risico voor de manier waarop er in de organisatie wordt samengewerkt. Het schept onduidelijkheid, stimuleert ad hoc besluitvorming en leidt tot onzekerheid.

STAP 4: Leiderschap en sturing

Een visie en een missie hebben sturing nodig. Sturing betekent dat in de organisatie de opdracht moet zijn om na te jagen wat er in de visie en missie staat. Concreet: hebben projectleiders in infrastructuurprojecten de taak om het werk veilig uit te voeren, of hebben ze de opdracht gekregen om ambitieus te zijn en het project zo kostenefficiënt mogelijk te draaien? Welke opdracht heb je bijvoorbeeld meegegeven aan inkoop? Ga je voor de goedkoopste aanbieder of voor de aanbieder die in lijn is met jouw visie en missie? Als veiligheid een topprioriteit voor je is, hoe vertaalt zich dat in de opdrachten die je geeft?

Sturing betekent letterlijk dat je ergens opdrachten, taken, rollen en verantwoordelijkheden belegt. Het komt geregeld voor dat stap 1, 2 en 3 totaal uit elkaar liggen. Dat leiders, medewerkers en bestuurders totaal andere opdrachten, verwachtingen en taken meekrijgen dan wat de visie en missie op het internet zeggen. Soms staan ze zelfs haaks op elkaar of werken bepaalde afdelingen en/of rollen elkaar tegen. Sturing is onderdeel van je visie. Geloof je in je organisatie dat het mogelijk is om diverse belangen in balans te brengen? Of negeer je het feit dat er tegenstrijdige belangen zijn en laat je de 'olifanten in de kamer' staan? En dan hebben we het nog niet eens over beloning. Waar worden medewerkers en leiders aan het einde van de dag voor gewaardeerd? Waardering en sturing hebben een sterke beïnvloedingsrelatie.